Introducción
Las cadenas globales de valor se fortalecieron en los últimos años en todos los rubros de la producción industrial. En el caso de la industria del calzado, este sistema de producción global –y sus adecuaciones en el nivel local– implicó profundas transformaciones al interior de cada planta productiva, fundamentalmente en relación a la política de externalización de ciertos sectores productivos hacia diversas unidades productivas. Además de los cambios en los procesos de trabajo, esta modalidad impactó en la fragmentación y heterogeneidad de las condiciones laborales de los colectivos obreros.
En el artículo proponemos analizar dichas transformaciones a partir del caso de una de las plantas de Alpargatas s.a. ubicada en el sur de la provincia de Tucumán. La emblemática empresa –que fue fundada en Argentina en el año 1883 y comprada en el año 2007 por el grupo económico brasilero Camargo Correa, iniciándose un proceso de extranjerización de la compañía– se constituyó en un paradigma de grandes empresas nacionales que transitaron por procesos de extranjerización.
El artículo se propone analizar las transformaciones en el proceso de trabajo en el período 2015-2018 focalizando en una de las políticas globales de producción –la externalización de algunos sectores de la producción– a partir de las tensiones y representaciones que se expresan territorialmente entre quienes trabajan en la planta de la compañía y quienes lo hacen en los talleres, realizando iguales tareas. Se abordan tres espacios analíticos en permanente diálogo: el despliegue de las políticas de producción en su doble faceta global y local; el proceso de externalización de la producción y su incidencia en el territorio; y, por último, las percepciones y representaciones que las trabajadoras y los trabajadores, así como representantes gremiales, construyen en torno de dichas transformaciones.
Las políticas globales de externalización de la producción no son procesos excepcionales, sino que forman parte de la composición de las cadenas de valor de la industria del calzado, donde conviven formas de producción, grados de desarrollo técnico y procesos de trabajo sumamente diferentes. La principal hipótesis del artículo es que dicha composición industrial, que se vuelve ineludible para la acumulación de capital, incide en una profunda fragmentación al interior de los colectivos obreros en los territorios de emplazamiento fabril. Dicha composición industrial, que se vuelve ineludible para la acumulación de capital, incide en una profunda fragmentación al interior de los colectivos obreros en los territorios de emplazamiento fabril. La riqueza del análisis territorial y antropológico sobre las políticas globales de producción permite, por un lado, exponer aquellas lógicas productivas que se ocultan detrás de las plantas industriales, pero también acceder a las representaciones que las trabajadoras y los trabajadores realizan sobre el proceso productivo del cual forman parte.
El abordaje metodológico parte de una perspectiva cualitativa, de orientación etnográfica. El trabajo de campo se realizó en Santa Ana –pueblo ubicado a 12 kilómetros de la planta de Alpargatas, donde habita la mayor cantidad de obreras y obreros de la compañía– entre los años 2015 y 2018. Durante el campo se produjeron más de cuarenta entrevistas abiertas y en profundidad, además de observaciones y participaciones en distintos espacios de sociabilidad. Si bien no logramos acceder a la planta ni a los talleres, la muestra de entrevistadas y entrevistados –fundamentalmente obreros y obreras, jubilados y jubiladas, representantes sindicales– nos permitió componer el proceso productivo de ambos espacios productivos, así como acceder a los sentidos que circulan al interior de los espacios de trabajo y a cómo los mismos se expresan territorialmente. Las entrevistas se realizaron en los espacios de cotidianeidad de las y los trabajadores –uno de los últimos viajes consistió en la convivencia con una familia compuesta por un obrero de Alpargatas–, donde se expresaron las tensiones entre trabajadores de planta, de talleres, y sindicato.
Además del trabajo etnográfico en Santa Ana, el artículo recupera entrevistas realizadas a un gerente de Alpargatas –concretadas en las oficinas administrativas de la compañía, en Capital Federal– y a un dirigente de la Fundación Pro-Tejer, cámara sectorial. Por último, en el artículo se utiliza tanto el análisis de fuentes primarias como secundarias (fundamentalmente artículos de diarios y memorias y balances de la compañía).
Las huellas de Alpargatas: su paulatina absorción por parte del capital extranjero
La historia de Alpargatas forma parte del naciente desarrollo industrial que se produjo en la Argentina a fines del siglo xix y principios del xx, producto de la incorporación del país a la división internacional del trabajo. De esta manera, el capital extendió sus dominios a la Argentina, donde la inserción en el mercado mundial potenció las transformaciones que ya se venían desarrollando a lo largo del siglo: la emergencia de un mercado interno creciente y la demanda de productos industriales por parte de los sectores agroexportadores (Irigoin, 1984). Las primeras industrias se crearon a partir de la conformación de un capital diversificado, proveniente tanto de capitales industriales y financieros extranjeros como de la burguesía comercial y terrateniente local (Iñigo Carrera, 2007). Así surgieron los grandes grupos económicos tales como Bunge & Born, Braun Menéndez, Ingenio Ledesma, Alpargatas-Grupo Roberts, Compañía General de Combustibles-Brown Boveri, entre otros.
La Sociedad Anónima Fábrica Argentina de Alpargatas nació en el año 1885 a partir de la asociación entre Juan Etchegaray, hijo de inmigrantes vascos, propietario de 12 talleres artesanales de producción de alpargatas, y la firma inglesa Douglas Fraser & Sons, proveedora de materia prima y de maquinaria industrial. En un contexto en el cual la industria local del calzado y la industria textil combinaban la producción artesanal –realizada en pequeños talleres– con la naciente producción industrial (Kabat, 2005), la empresa logró posicionarse como una gran industria gracias a la incorporación de “complicadas e ingeniosísimas máquinas movidas por vapor [provenientes de Inglaterra, que] producen anualmente centenares de pares del alpargatas –barato y cómodo calzado cuyo uso se ha generalizado en todos los centros agrícolas de la República” (Gutiérrez y Korol, 1988: 406).
Movilizada por una fuerte política de inversiones, fundamentalmente extranjeras, Alpargatas logró, en los primeros años del siglo xx, el “monopolio local de la tecnología utilizada” (Gutiérrez y Korol, 1988: 422), incorporando grandes maquinarias y constituyéndose, de esta manera, en un sistema de gran industria, sistema que, siguiendo a Marx (1973), produce una revolución en el medio de trabajo a través del ritmo que marca la maquinaria. Si bien los talleres artesanales no desaparecieron del rubro de calzado y textil –sino que, como se verá en el próximo apartado, formarán parte de una dinámica creciente a partir de las cadenas globales de valor– con el sistema de gran industria, éstos se convirtieron en “departamentos externos de la fábrica” (Marx, 1973: 442).
A comienzos del 1900, Alpargatas se había convertido en una de las industrias textiles más importantes del país. A tal punto que en el año 1907 Robert Fraser, su director, se asoció con un grupo inglés para la radicación, en San Pablo (Brasil) de la Fábrica Brasileña de Alpargatas y Calzado, la cual contó, en sus primeros años, con los privilegios y las patentes de la Fábrica Argentina de Alpargatas (Gutiérrez y Korol, 1988: 422).
Además de la incorporación de tecnología renovada, otro de los factores de crecimiento de la compañía estuvo vinculado a la diversificación de la producción. En el año 1920 la empresa incorporó la producción de textiles de algodón gracias a dos hechos fundamentales: la incorporación de los telares Northrop desarrollados en Estados Unidos y la promoción de la industria del algodón en el país, alentada por los capitales norteamericanos. A su vez, Alpargatas amplió su producción al calzado de goma y de telas para la industria del caucho (Gutiérrez y Korol, 1988).
A mediados de la década del sesenta, la fábrica textil y de calzado comenzó a desplegar una transformación cualitativa de la compañía basada en tres ejes fundamentales: el proceso de deslocalización territorial de la producción, el lanzamiento de marcas que se instalaron rápidamente en el mercado (Topper y Palette) y la diversificación de la empresa hacia otros rubros tales como petróleo, pesca, negocios financieros y seguros. Este proceso significó una fase de crecimiento que colocó a Alpargatas en el quinto lugar entre los conglomerados de capital nacional con mayores créditos externos (Acevedo, Basualdo y Khavise, 1990). Pero este crecimiento descansó sobre fuentes externas de financiamiento que, en los años 90 derivaría en graves problemas financieros (Pérez Ártica, 2014). Siguiendo a Peralta Ramos (1972), la asociación con el capital extranjero y la permanente importación de tecnología avanzada promueve una tendencia creciente hacia la desaparición de la llamada burguesía industrial nacional, proceso que transitó Alpargatas.
Además del acceso al endeudamiento externo, Pérez Ártica (2004) indica que los regímenes de promoción industrial fueron otra de las fuentes externas de financiamiento de la empresa:
[Alpargatas] era el tercero después de Celulosa Argentina y Acindar en la percepción de programas de promoción industrial en el período 1974-1987; en efecto, había recibido un total de 185 millones de dólares en programas de promoción, el 52% de su patrimonio neto al año 1991 (Pérez Ártica, 2004: 129).
Tal es el caso de la planta que inauguró la compañía en Tucumán en el año 1972, a través de un régimen de promoción industrial que alentaba el desembarco de empresas en el sur de la provincia tras el masivo cierre de ingenios (Ciolli, 2019). Además de la planta de Tucumán, la empresa continuó desarrollando su estrategia de localización territorial en diversas provincias: Catamarca (1977), Corrientes (1981), San Luis (1983) y La Pampa (1984), valiéndose de ventajas financieras, pero también logrando penetrar en los mercados regionales.
La expansión de la compañía durante los años setenta y ochenta se llevó a cabo en un contexto en el que la empresa estaba transitando una profunda modificación en su composición accionaria. A fines de la década del setenta, finalizó la hegemonía de la familia Fraser, linaje fundador que se había mantenido durante generaciones en el directorio y en la gerencia de la compañía. Alpargatas Sâo Paulo comenzó a tomar protagonismo en el directorio de la empresa en Argentina.
La transferencia del control de Alpargatas a inversores extranjeros consistió en un largo proceso que comenzó a fines de los años noventa cuando la compañía argentina presentó la quiebra. Si bien la empresa había logrado sortear los efectos de la apertura económica durante los años 90 –a partir de la complementariedad entre su producción local y la importación de piezas y de licencias de marcas líderes como Nike–, la recesión económica contrajo las ventas y el nivel de endeudamiento de la compañía llevaron a que en el año 2000 la compañía cerrara la totalidad de sus plantas productivas “al no contar con los recursos de capital de trabajo necesarios y no poder hacer frente a los planes de repago”, y que en el año 2002 se presentara en concurso de convocatoria de acreedores.
En el año 2001, la compañía quedó en manos del fondo de inversión americano Newbridge y de un grupo de funcionarios de la compañía, entre ellos Guillermo Gotelli como máximo ejecutivo, al cual dicho fondo había confiado la administración de la firma hasta la definición de la venta de la totalidad de las acciones que se encontraban en la oferta de la Bolsa Nacional de Valores. En el año 2003, y luego de variadas negociaciones entre la administración de la empresa, el Ministerio de Trabajo y la Administración Federal de Ingresos Públicos, se produjo la paulatina reapertura de las seis plantas de la empresa (Florencio Varela, Tucumán, Catamarca, La Pampa, San Luis y Corrientes).
En el año 2007 Alpargatas Brasil adquirió el 60% de las acciones de Alpargatas Argentina, proceso que culminó en el año 2011 con la compra del 95,85% de su capital. En ese año se conformó la compañía Alpargatas S.A. controlada por el grupo económico brasilero Camargo Correa (Ciolli, 2014), iniciándose el proceso de desarrollo de una imagen y marca corporativa global (Ciolli, 2016).
Finalmente, en el año 2015, parte de las acciones de Camargo Correa fueron vendidas al holding internacional j&f Investiments, el mayor grupo económico de Brasil, perteneciente a la familia Batista. Sin embargo, debido al vínculo de este grupo económico con la causa judicial Lava Jato, j&f decidió poner en venta algunas de sus empresas controladas en la región. En ese marco, al grupo Sforza, propiedad del empresario brasileño Carlos Wizard Martins, adquirió la totalidad de acciones del negocio de Alpargatas que concentra la marca Topper (calzado) en el país.[2]
Este breve recorrido muestra la paulatina absorción de los capitales locales por parte del extranjero, proceso que se desarrolló durante toda la historia de la compañía, pero se profundizó a partir de los años 1990. Este proceso estuvo orientado por las diferentes fases de acumulación de capital, cuya esencia es mundial y se concretiza en función de la particularidad de los distintos espacios nacionales (Fitzsimons, 2017). Como se verá en los próximos apartados, las estrategias empresariales acompañaron los ritmos globales del proceso de acumulación, a partir de adecuaciones locales y territoriales que permitieron orientar la explotación laboral a las nuevas necesidades del capital.
Los ritmos globales de la industria del calzado: discursos empresariales
La nueva administración de Alpargatas estableció el desarrollo de una marca global, generando una profunda modificación en la estructura productiva y en las condiciones de trabajo, tendiente hacia una internacionalización de la producción (Ciolli, 2016). Este proceso, enmarcado en el contexto de globalización y expansión corporativa global que se consolidó a fines de la década de 1970 (Galafassi 2014; Figari et al., 2017), se fortaleció a través de dos fenómenos vinculados entre sí. En primer lugar, a través de un proceso de reconversión productiva en las principales ramas industriales, que consistió en innovaciones en los medios de trabajo y modificaciones tanto en los procesos productivos como en las relaciones entre capital y trabajo. En segundo lugar, a través de un proceso de deslocalización empresarial en la búsqueda de espacios que aseguraran bajos salarios, abaratamiento de materias primas e infraestructura y facilidades impositivas.
La industria del calzado es paradigmática en cuanto a la combinación de ambas estrategias, implementadas a nivel global. Las mismas impactaron fuertemente en los colectivos obreros de dichas industrias, tanto por la pérdida de miles de puestos de trabajo, producto de los procesos de reconversión productiva desarrollados en las principales plantas del sector textil y calzado, como por un fuerte proceso de tercerización y precarización del empleo: “la flexibilización y la desregulación laborales, así como la tercerización y las nuevas formas de gestión de la fuerza de trabajo implantadas en el espacio productivo, se manifestaron con gran intensidad” (Antunes, 2011: 2).
La industria del calzado se compone de diversos eslabones de la cadena productiva donde conviven formas de producción, grados de desarrollo técnico y procesos de trabajo sumamente diferentes. En términos generales podemos establecer una división entre dos formas de producción. En primer lugar, aquellos eslabones de la cadena productiva que requieren de mayor inversión en tecnología y de un fuerte proceso de inversión en capital constante, proceso que cada vez está más acelerado por la competencia internacional y por la investigación y desarrollo puestos al servicio de la industria.
En segundo lugar, aquellos eslabones que requieren de mano de obra intensiva –fundamentalmente los rubros de costura, confección y modelado de calzado– que contiene una mayor incorporación de trabajo vivo a la producción. De esta forma, al precisar gran cantidad de mano de obra, por el escaso desarrollo tecnológico, el aumento de la productividad es implementado a través de una mayor intensificación y explotación de la fuerza de trabajo consistente en la prolongación de la jornada de trabajo y en el abaratamiento del salario (Ciolli, 2017).
La generación de valor necesita, por lo tanto, de ambas estrategias, dado que la mayor composición técnica (por sobre la composición valor) en el primero de los eslabones se combina con la mayor composición valor (por sobre la composición técnica) en el segundo de ellos, estableciendo, de esta manera, la conformación de una tasa media de ganancia en el sector (Pascucci, 2007: 30). A pesar de esta complementariedad, las fracciones de capital que se apropian de los procesos de mayor valor agregado dentro del sector son aquellos que concentran esa ganancia media del sector.
De esta forma, es posible comprender el desarrollo de las cadenas globales de valor en el sector textil y de calzado a partir del establecimiento de una división internacional del trabajo en donde las especializaciones productivas se desarrollan teniendo en cuenta los beneficios que provee cada región (Prochnik, et al., 2010). Esta modalidad de globalización industrial fue la utilizada por las empresas transnacionales, las cuales concentraron en sus casas matrices los sectores más mecanizados y desplazaron el eslabón de la confección hacia pequeños talleres de costura al interior de los países o en países que brindaran condiciones de trabajo con mano de obra extremadamente barata.
Las inversiones extranjeras directas –fundamentalmente por parte de capitales brasileros, como el caso de Alpargatas– se valieron tanto de unidades fabriles y de marcas en quiebra como del crecimiento del mercado interno local: “las políticas de protección de la producción doméstica contra las importaciones pueden motivar a las empresas transnacionales que quieran explotar un determinado mercado a instalarse allí por la imposibilidad de atenderlo vía exportaciones” (Filipetto, 2014: 59).
Además de la división geográfica de las cadenas globales de valor, las diversas composiciones de valor se despliegan al interior de los propios países. En nuestro país, por ejemplo, conviven plantas productivas –tales como Alpargatas– con talleres de confección. Dentro de dicha composición, la planta industrial –a diferencia de los talleres– se erige como el elemento moderno de la cadena,[3] tal como expresa un funcionario de la Fundación Pro Tejer[4] al que entrevistamos:
[En Argentina] se estructuró una forma de producción en lógica de taller y la lógica del taller es una lógica de obturación del proceso de desarrollo porque el taller como unidad productiva es una unidad tremendamente ineficiente, improductiva, que traba a la actividad de toda la cadena y además se dan condiciones de trabajo malas. Entonces nuestra visión desde la Fundación Protejer es: siempre los problemas de la industria se resuelven con más industria. Y creo que hay que pasar de una lógica de taller a una lógica industrial. Tenemos en Argentina grandes empresas industriales de confección, no muchas, que son de clase mundial, o sea, de eficiencia clase mundial. Se hace una remera en 7 minutos y medio con proceso de lógicas industriales. Son creadoras de 900 puestos de trabajo organizados en islas de producción, con procesos, procedimientos industriales que permiten niveles de eficiencia y de productividad altísimos respecto del taller. (...) Que permiten cumplir con incluso las exigencias tan altas de derechos laborales como las tiene el mercado argentino en el marco de la competencia global (Funcionario de Fundación ProTejer, comunicación personal, diciembre de 2016).
Desde su perspectiva, en Argentina se contraponen, dentro de la misma industria textil y de calzado, dos formas de producción radicalmente opuestas. Una de ellas organizada bajo la lógica de taller –definidos como ineficientes, improductivos, productores de malas condiciones de trabajo– y otra desarrollada en plantas industriales –consideradas como eficientes, organizadas en islas de producción, con procedimientos industriales que garantizan niveles de eficiencia y productividad, y productoras de derechos laborales–. La valoración de la planta industrial como elemento avanzado y moderno, y la de los talleres como elementos atrasados de la industria, se presentan como lógicas irreconciliables. Sin embargo, las plantas industriales no solo conviven con, sino que se benefician del trabajo de pequeños talleres para completar su producción.
A través del proceso de deslocalización productiva o tercerización muchas industrias textiles y de calzado deciden externalizar algunas áreas de la producción, generalmente, en unidades más pequeñas de producción. La forma que adopta esa estrategia, los motivos por los cuales se desarrolla y las significaciones e impactos que tiene para los trabajadores y trabajadoras de planta varían en función de cada caso particular. Alpargatas no solo no es ajena a este fenómeno, sino que, a partir de su reestructuración empresarial, la tercerización se justifica y legitima a partir del cambio cultural por el que necesariamente tuvo que transitar la empresa. En palabras de un funcionario de nivel gerencial:
El hecho de que pienses en algún momento en tercerizar es pensar qué tan alejado está de tu actividad principal…En este contexto hubo un cambio de la misión, visión y valores de la empresa, redefiniéndonos como una empresa de marcas vs. una empresa productora (Gerente de Recursos Humanos, comunicación personal, mayo de 2014).
Así, bajo el eufemismo de la transformación de la misión, visión y valores de la empresa –que redefinió el objetivo de la empresa: de productora a administradora de marcas, aún manteniendo plantas productivas–, el trabajo tercerizado se conformó en una estrategia habitual en las plantas de la compañía. De manera tal que las prácticas atrasadas de producción (lógica de taller) se constituyeron en una parte fundamental de la gran industria, representada en las plantas de Alpargatas.
Anclaje territorial. Representaciones sobre la externalización de la producción
La estrategia de tercerización se desarrolla de diferentes maneras en cada una de las plantas productivas. En el caso de la planta de Aguilares, la decisión de externalizar algunas áreas de la producción se desarrolló a partir del desplazamiento de algunas actividades que también se realizan al interior de la planta –fundamentalmente la costura de la capellada, parte superior de la zapatilla– hacia pequeñas unidades productivas externas. A partir de diversos testimonios recuperados en el trabajo de campo advertimos la presencia de un conjunto de talleres textiles y de calzado que trabajan como apéndices de Alpargatas, además de la producción propia que algunos de ellos realizan.
Los trabajadores y trabajadoras de Alpargatas describen estos talleres como fasones o trabajo a fasón, tal como expresa Mario[5], operario del sector corte de Alpargatas:
Son pequeños talleres (…) Alpargatas solamente le manda… se llama fasón… Alpargatas le manda todos los materiales, todos los cortes, todo cortadito para que se lo haga y se lo entregue armado y Alpargatas lo saca el producto terminado ya… (Mario, operario del sector corte, comunicación personal, agosto de 2015).
El trabajo a fasón es caracterizado, por los propios trabajadores, como un tipo de trabajo realizado en talleres externos que está organizado y planificado, fundamentalmente, a partir de las necesidades de Alpargatas. Respecto de cuáles son esos fasones, Rubén, ex operario del sector almacén, explicaba:
Hay fasón por Aguilares, en Santa Ana, en Concepción, en San Miguel (…) Son firmas que no son tan grandes, sí que ocupan gente, 30, 40… que trabajan para Alpargatas, para otros también, pero principalmente Alpargatas. Y bueno, Alpargatas le manda, no sé cómo será el asunto, pero Alpargatas manda los materiales y de allá vienen terminados… Así se manejan (Rubén, ex operario del sector almacén, comunicación personal, agosto de 2015).
Si bien Rubén expresa que “no [sabe bien] cómo será el asunto”, la información sobre estos talleres circula en el propio espacio de trabajo de la planta, fundamentalmente entre los sectores que más contacto tienen respecto del vínculo entre el adentro y el afuera de la planta: el sector almacén –que es donde ingresan y egresan todos los materiales, insumos, materias primas y productos terminados– y los sectores de corte de tela –donde se tienen que realizar cortes para enviar hacia algún fasón.
Además de los talleres externos, algunos trabajadores refieren también la importación de algunas partes de la producción (como la capellada) como parte de la externalización de actividades que también se realizan en planta:
En el aparado está quedando poco trabajo porque traen todo hecho ya. Y las minifábricas que están en Aguilares, que los fasones les llaman ellos. Ellos lo hacen más barato y los explotan. Y traían de la China últimamente todo lo que era capellada, que le llamamos a la parte de arriba de la zapatilla, nosotros les decimos capelladas. Esas las traían hechitas de allá, venía hecha ya. Entraban, la armaban y volvía. En cualquier parte de cualquier país es más barato los materiales que tiene. Aquí es muy caro en la Argentina. Viene de China, viene de Brasil, cualquier parte es más barato (Ana, ex operaria, sector aparado, comunicación personal, agosto de 2016).
Este conocimiento e información acerca del trabajo externalizado tiene una incidencia concreta en las representaciones que los operarios y operarias de Alpargatas realizan respecto de su trabajo en contraposición al trabajo realizado externamente.
En primer lugar, a través de las palabras de Mario, operario del sector corte, encontramos que existe un rechazo al trabajo externo, por parte de las personas que trabajan en planta, quienes reclaman que dicho trabajo sea realizado por “la misma gente de la planta”:
[Los talleres] no tienen nada que ver con Alpargatas. Se hace tercerizado. Primero se llevaba a San Miguel, ya dejó de venir ese de San Miguel, no sé si seguirá enviando por otro lado, pero ese contacto que había nosotros ya lo perdimos… ¿por qué sabemos nosotros también? Porque viene un papel que dice: ‘el fasón de fulano de tal necesitó porque le faltaron cinco cortes de tal cosa’. Y tenemos que cortar y mandarle. Por eso sabemos… Y nosotros reclamamos que eso también se dejara de hacer y que se le diera trabajo a la misma gente de la planta (Mario, operario sector corte, comunicación personal, agosto de 2015).
En el testimonio de Mario encontramos una tensión que resulta interesante para indagar. Por un lado, expresa que esos talleres “no tienen nada que ver” con Alpargatas, mientras que, por otro lado, a través de los testimonios anteriormente citados se desprende que tienen todo que ver, dado que la producción que se realiza en los talleres es la misma que se realiza en planta y, además, la mayoría de dichos talleres sobreviven por la propia planta.
Esta tensión es producto, en primer lugar, de la amenaza concreta que el trabajo externo representa a la fuente laboral, motivo por el cual Mario, afirmando el trabajo al interior de la planta, niega el externo. A su vez, esta tensión expresa una inquietud respecto de cuáles son los motivos de realizar una misma tarea afuera. Frente a esta inquietud los trabajadores y trabajadoras hipotetizan: ¿es que no alcanzan?, ¿es que abaratan costos?, ¿por qué no se le da esa tarea a los de “adentro”? Estas preguntas no solo quedan en el imaginario de los obreros y obreras, sino que, como se manifiesta en la última cita, pueden constituirse en herramientas de reclamo.
De esta manera, se construye una división entre la lógica de taller y la lógica de gran industria donde se da una división entre un ellos (talleres) y un nosotros (operarios de planta). Así, la caracterización que el funcionario de la Fundación ProTejer otorgaba a las plantas industriales (fundamentalmente a Alpargatas) como el eslabón avanzado de la cadena productiva, es retomado por los trabajadores para legitimar sus puestos de trabajo.
A través de una situación narrada por uno de los entrevistados, es posible analizar en profundidad cómo opera dicha división entre ellos y nosotros:
Para mí es contraproducente [el trabajo en talleres externos] porque no lo controlan bien. Porque a mí me está llegando la factura y me dice ‘falta eso’, ‘falta esto otro’. Distintas piezas para armar, los 24 pares, porque levantan por 24 pares, o 48. Entonces no pueden mandármelas porque está faltando para completar. Pero nunca me mandan la pieza que está rota, por qué se ha roto, por qué dicen que está rota, por qué dicen que yo he mandado mal. Dice ‘en mal estado’. Pero tienen que exigirle cuál era el mal estado. (…) Y nosotros que estamos adentro, que no conocemos nada [del trabajo que se envío afuera] tenemos que realizar el trabajo porque el jefe nos manda. (…) Cuando viene el balance dice que el corte es el mal productivo. Y resulta que viene de afuera lo malo. ¿Por qué a nosotros adentro, internamente, nos presionan tanto para darle la pieza al aparado si el aparado no me ha traído la muestra de que estaba mal? Y ¿por qué sí con los de afuera? (Mario, operario sector corte, comunicación personal, agosto de 2015).
Para analizar la experiencia narrada por Mario, es importante realizar una breve descripción del trabajo que realizan los operarios del sector corte, al interior de la planta. Este sector es el encargado de realizar los cortes de tela o cuero de cada modelo de calzado para entregarlo al sector de aparado, que se encarga de confeccionarlo. La complejidad del trabajo en el sector deriva de la cantidad de piezas de corte que tiene cada modelo de calzado –las cuales se cortan con moldes específicos llamados sacabocados (ver Imagen 1)– que llegan, en algunos casos, a 350 por modelo si se tienen en cuenta todos los números de calzado que tiene cada modelo (que pueden ir desde el número 35 al 45 en el caso del calzado para adultos o desde el número 24 al 35 en el caso del calzado para niños).
Los operarios de corte deben cumplir con una productividad de determinados pares de calzado por jornada sin que falte ninguna pieza de cada modelo y número. Además, deben evitar que, en el proceso de corte, se fuercen los flejes de los sacabocados, así como intentar utilizar al máximo la materia prima (tela o cuero) sin desperdiciarla. Al realizar los cortes de cada modelo, los trabajadores del sector corte envían directamente las piezas al sector aparado.
Sin embargo, tal como se expresa en la experiencia relatado por Mario, cuando las piezas son enviadas a talleres externos, los trabajadores de corte desconocen en qué condiciones y a quiénes se envían las piezas. Esto significa que, frente a algún faltante o rotura de piezas que los talleres reclaman –alegando mal estado– la empresa deriva el reclamo, inmediatamente, a los trabajadores del sector, sin especificar cuál fue el error, de dónde vino y si el mismo se deriva de una falla al interior de la planta o en el taller.
Imagen 1: Sacabocados del sector corte.
Fuente: Fotografía aportada por el trabajador entrevistado. Agosto, 2016.
Desde la perspectiva de Mario este tipo de situaciones muestran, en primer lugar, que frente a la falta de exigencia y de control de la empresa hacia los talleres, los trabajadores de la planta son presionados y culpabilizados por la falta de calidad. Sin embargo, tal como expone Mario, los trabajadores de planta son permanentemente evaluados por el sector de control de calidad:
...desde el principio, que llega el material, hay control de calidad. Y mientras se va… nosotros mismos que vamos cortando tenemos que hacer también un control de calidad. Llega al aparado y aparado hace su control de calidad, no tanto de la tela o del cuero, pero sí en lo que ellos cosen, en la costura. Es muy minucioso, muy exigente el trabajo de control de calidad. Hay un control de calidad específico, que nosotros los vemos de blanco, como si fueran maestras o maestros y andan de blanco, pero ellos son los que capaz que una puntada que tiene que tener tres milímetros está teniendo cuatro… y tienen un ojo que enseguida lo ven… (Mario, operario del sector corte, comunicación personal, agosto de 2016).
El control de calidad, llevado a cabo por personal de blanco “como si fueran maestras o maestros”, reifica la función controladora del quehacer obrero, bajo la noción de calidad del producto. Su personal se convierte en jefatura, en ojos del amo –ojos “que enseguida ven el error”– escondidos bajo el control del producto.
Paradójicamente, esta herramienta de control, que se identifica como una estrategia de presión patronal, es recuperada por el trabajador para legitimar el trabajo realizado en planta, dado que es el elemento que permite precisar que el trabajo está correctamente realizado y que impide la mala producción.
Así, dicho elemento de control es reformulado como legitimación del saber técnico, el cual restituye –para los trabajadores– el orgullo profesional que emerge de la especificidad de un trabajo que es adquirido a través de años de experiencia y esfuerzo y que, por lo tanto, debe ser defendido. El saber técnico adquirido en la industria es utilizado, entonces, como defensa laboral. Fundamentalmente en períodos en los cuales el trabajo externo compite con la producción realizada al interior de la planta porque, al decir de la mencionada operaria Ana : ellos lo hacen más barato y los explotan.
Si bien la amenaza de despido es una posibilidad constante para los operarios y operarias –a pesar de su saber-hacer legitimado por la calidad–, no sucede lo mismo con los cuadros técnicos de la empresa, quienes, tal como sostiene el funcionario de ProTejer ya citado, son requeridos y disputados en el mercado:
Alpargatas es indudablemente la empresa señera de nuestro país. La madre. Generadora de industrias, además, porque sus propios cuadros técnicos, profesionales, después se han convertido en unidades productivas propias, digamos. Con esto de aprender el oficio, cuna de emprendedores. Hoy lo sigue siendo. Los cuadros de Alpargatas son cuadros disputados en el mercado. Todos quieren a algún gerente de Alpargatas, sus operarios, gerentes de línea (Funcionario de Fundación ProTejer, comunicación personal, diciembre de 2016).
Dichos cuadros técnicos, forjados por la gran industria, son requeridos por los propios talleres externos. Tal es el caso de Olga, quien luego de haberse jubilado como supervisora y capacitadora de Alpargatas fue requerida para trabajar en un taller de la zona:
Hay un taller de calzado acá en Aguilares que me vino a buscar porque andaba mal el taller, que lo iban a cerrar, y me pedían… ‘¡pero no!’ le digo yo. Me rogaban que vaya ‘pida lo que quiera, le vamos a pagar lo que usted pida’, me decían. Bueno, ahí trabajé dos años. Trabajé hasta enero de este año, a los 75 años (Supervisora jubilada de Alpargatas, comunicación personal, agosto de 2016).
El saber-hacer de Olga era valorado de manera tal que los dueños del taller estaban dispuestos a pagar lo que pidiera, sin importar su edad, convencidos de que la contratación de cuadros técnicos forjados en la industria señera podría mejorar la producción.
La valoración de dichos cuadros técnicos, por parte de los dueños de los talleres, se combina con las malas condiciones de contratación y los bajos salarios que recibe el conjunto de operarios y operarias que trabajan en dichos talleres. Son recurrentes los testimonios, como el de Augusto (jubilado como operario de Alpargatas), que expresan las malas condiciones de trabajo que se experimentan en los talleres externos:
Sí, [hay talleres] ahí en el Arroyo de Aguilares hay uno… ahí trabajé yo. Son todos trabajadores en negro en esos talleres. No tiene ninguno blanqueo, nada. No hay una obra social (Augusto, ex operario de Alpargatas, comunicación personal, agosto de 2017).
Tal como expone Augusto, los trabajadores de los talleres no están regulados, no tienen obra social y reciben una remuneración mucho menor que quienes trabajan dentro de la planta realizando la misma tarea. Además de las diferencias en las contrataciones y condiciones laborales, los trabajadores y trabajadoras de Alpargatas cuentan con representación sindical –a través de la Asociación Obrera Textil (aot)[6]– a diferencia de la gran cantidad de obreros y obreras de los talleres externos.
Así, la industria textil en el territorio configura trabajadores de primera (internos) y trabajadores de segunda (externos) y dicha fragmentación es reforzada, a su vez, por la estructura sindical. Durante nuestro trabajo de campo (2015-2018) identificamos que los representantes gremiales de la aot en Aguilares reconocen únicamente a los trabajadores de Alpargatas, a pesar de que los trabajadores de los talleres también son textiles.
En el año 2015, en nuestro primer acercamiento al campo, un dirigente gremial directamente negó el trabajo a fasón relatado por los propios trabajadores, indicando que la producción de la capellada se realizaba en diferentes plantas de la compañía:
No, fasón no hay. No, no. (…) Creo que hay una, una hay. Pero no, no es muy fuerte la situación. Por ejemplo, acá hacen producto, por ejemplo, la capellada y lo mandan a Catamarca. De la misma fábrica nuestra mandamos a otra fábrica y de la misma fábrica nuestra mandamos también a La Pampa… (Entrevista a representante gremial)
A su vez, al año siguiente (agosto de 2016), al preguntarle a otro dirigente de la aot sobre el despido de trabajadores en muchos de los talleres de la zona, éste manifestó la necesidad que tenían de cuidar la “quintita”: si bien estaban al tanto de que estaban cerrando muchos talleres textiles, ellos eran Alpargatas y seguían en pie por la habilidad de la empresa. Inclusive, el dirigente señaló que la empresa había tomado la decisión de dejar de lado a sus pequeñas empresas proveedoras para sostener la fuente laboral en la planta.
Además de negar el trabajo tercerizado –que como vimos, es reconocido por la propia empresa al sostener que está vinculado a la nueva orientación de la compañía–, el gremio prioriza la defensa de los trabajadores de planta, a pesar de que quienes trabajan en los talleres también son obreras y obreros textiles.
Esta identificación del sindicato con la empresa es advertida por aquellos trabajadores textiles de segunda que, si bien no trabajan en talleres externos, sino al interior de la planta, son trabajadores tercerizados –es decir, contratados por otra empresa para desarrollar tareas al interior de la planta–. Al respecto, Mauro, un joven que trabajó durante seis meses contratado, nos decía:
Yo he trabajado seis meses ahí [en Alpargatas], tercerizado. Hemos ingresado en teoría 60. Trabajaba en el sector de armado. Y hemos entrado como sonsos nomás. El gremio se ha lavado las manos, incluso esos seis meses nos descontaba el gremio. En teoría se comentaba, circulaba ahí que hay delegados por sectores, y el padre de uno de los chicos que ha ingresado también dijo que iban a quedar 20 chicos de los 60, pero ha llegado el día que se terminaba el contrato y el hijo ya no entraba, entonces se fue a hablar con el gerente y el gerente le dijo que no, que no iba a quedar nadie. Y nosotros le habíamos preguntado al delegado que teníamos ahí y decía: ‘Ah, no, ustedes no pertenecen a Alpargatas’. Y yo le decía ‘pero si el gremio no pertenece a ninguna empresa, esta es una empresa textil, ustedes son los delegados de los textiles, no estamos hablando del ingenio azucarero’. ‘Bueno, ya les vamos a averiguar eso’, me decían. Pero nunca más (Mauro, ex trabajador contratado de Alpargatas, comunicación personal, agosto de 2017).
El relato de Mauro muestra la contradictoria relación del sindicato con los trabajadores tercerizados: durante los seis meses de contrato, el gremio recibía el aporte sindical de estos trabajadores, lo cual indicaba la representación de los mismos en tanto trabajadores textiles. Sin embargo, una vez finalizado el contrato, el gremio negó toda vinculación –y por lo tanto representación– con los mismos, al sostener que ellos no pertenecían a Alpargatas. Así, los trabajadores de talleres textiles más pequeños y los trabajadores contratados se constituyen, para el gremio, en extraños al no formar parte de Alpargatas.
De esta manera, dentro de un mismo territorio donde se conformó una clase obrera azucarera tempranamente industrializada –que fue desmantelada con el cierre de ingenios desarrollado por la dictadura de Juan Carlos Onganía en el año 1966, provocando una importante fragmentación de la clase trabajadora local– tanto la administración de Alpargatas como los representantes sindicales, profundizan dicha fragmentación entre trabajadores que conviven dentro de un mismo territorio y que realizan las mismas tareas industriales. Si bien no es materia de este artículo analizar el mercado laboral local, es importante mencionar que estas fragmentaciones también inciden en el conflicto entre quienes se dedican a trabajos industriales y quienes realizan tareas agrícolas –tanto la zafra como el trabajo golondrina en otras provincias–. El panorama de atomización y desarticulación de la clase trabajadora local –objeto de futuros artículos– es uno de los fenómenos que incide negativamente en las posibilidades de estrategias colectivas frente a contextos de crisis de los mercados laborales en el territorio.
En el artículo se expusieron las configuraciones globales, locales y territoriales de una estrategia empresarial del sector del calzado: la deslocalización y externalización de sectores de la producción hacia unidades productivas pequeñas, a partir del caso de una empresa paradigmática en términos de su incorporación a las lógicas globales de producción.
La consolidación del sistema de producción global al interior de la industria textil y de calzado –que definió un proceso de acumulación basado en la combinación de diversas modalidades de producción (gran industria, trabajo a domicilio y en talleres tercerizados)– colocó a la planta de Alpargatas como la empresa señera y generadora de industria dentro de la región, con buenas prácticas laborales. Sin embargo, como vimos, dichas prácticas conviven, necesitan y acumulan gracias a las malas prácticas laborales que se desarrollan en los talleres cercanos. La composición de la cadena de valor del calzado requiere de diferentes tipos de producción, de contratación, de niveles técnicos y de distintos usos de la fuerza de trabajo.
El abordaje situado del impacto de la externalización del trabajo o tercerización en una comunidad determinada permitió dar cuenta de algunas complejidades que abonan los procesos de control y disciplinamiento de la fuerza de trabajo, así como la fragmentación del colectivo obrero textil más amplio, en el cual se incluyen los trabajadores y trabajadoras de los talleres externos.
Dentro de una misma comunidad, éstos se fragmentaron y recategorizaron en términos de ellos (trabajadoras y trabajadores en talleres) y nosotros (trabajadoras y trabajadores de planta), proceso que tuvo una fuerte influencia al interior del espacio de trabajo. En primer lugar, se constituyó en un elemento legitimador de la empresa, al conformarse en la única en brindar un trabajo registrado y en blanco, a diferencia de la modalidad de taller.
En segundo lugar, la posibilidad de reemplazar el trabajo realizado en planta por el producido en talleres o a través de personal contratado, genera una fuerte presión para los trabajadores de planta, por el temor a perder la fuente de trabajo. Así vimos que una respuesta obrera frente a dicho temor está basada en legitimar su saber-hacer, el cual está garantizado por la herramienta de control de calidad. Así, el elemento civilizatorio de control de calidad, que se identifica como una herramienta de presión, es recuperado por los trabajadores de planta para legitimar su trabajo.
Por último, esta fragmentación entre trabajadores textiles de primera y de segunda se profundizó a través de las prácticas sindicales que asumieron la representación de los trabajadores de planta en detrimento de los trabajadores de taller y contratados.
La posibilidad de acceder a las significaciones y percepciones de los actores nos permitió comprender cómo algunas estrategias disciplinadoras del capital –tales como el énfasis en el saber técnico y en el control de calidad– actúan como defensa de los puestos de trabajo y como reclamo frente al trabajo externo, pero también como fragmentación del colectivo obrero más amplio.
Así, las relaciones laborales que se desarrollan y dirimen en Alpargatas –vinculadas a las lógicas globales de producción de calzado– crean significaciones, prácticas y sentidos surcados por las tensiones, fragmentaciones y desarticulaciones al interior de la clase trabajadora local. Los motivos profundos de estos signos pueden bucearse tanto en la historia de reconfiguración industrial de la comunidad (Ciolli, 2019) como en los roles que cumplen, en la actualidad, la empresa, los talleres externos, el sindicato y los diversos trabajadores y trabajadoras de la comunidad (objeto de futuros artículos).
Queda, como interrogante para posteriores trabajos, indagar cuáles son las posibilidades de desarrollo de estrategias que permitan establecer acciones de conjunto en un contexto en el cual la gran mayoría de los sectores laborales (textil y otros de la economía regional) se encuentra amenazada.
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